Todos hemos interiorizado una lógica destructiva sobre el éxito del equipo y las jerarquías.
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En aquella época, la industria avícola tenía su Ferrari: el Dekalb XL. Estas aves se criaban con un único objetivo: la velocidad en la producción de huevos. Podían superar a cualquier otra ave del corral. Pero había un problema.
La misma característica que las hacía prolíficas también las hacía destructivas. Eran agresivas, territoriales y propensas a picarse entre sí hasta la muerte.
La solución de la industria fue burda y cruel: recortarles el pico para que no pudieran hacer tanto daño. Muir se preguntó si habría una forma más humana. ¿Y si, en lugar de criarlas para obtener una productividad pura, se criaran para el trabajo en equipo?
Criando súper equipos
Muir puso en marcha un experimento. Colocó gallinas normales en grupos de nueve y midió cuántos huevos producía cada grupo. En lugar de recompensar a la gallina más productiva, reprodujo a las gallinas de los grupos más productivos.
Después de seis generaciones, había creado lo que él llamaba en broma el KGB, por Kinder, Gentler Birds (Pájaros más amables y gentiles). Por sí solas, estas gallinas no eran muy diferentes de las demás. Pero cuando volvían a sus bandadas, superaban ampliamente en producción a todos los demás grupos. Al seleccionar la colaboración en lugar del dominio individual, Muir había creado súper equipos que eran más productivos y más pacíficos.
No se trataba sólo de aves con mejor comportamiento. Demostraban inteligencia de equipo. Juntas se habían vuelto más inteligentes, capaces de lograr más como grupo que cualquiera de ellas por separado.
Luego llegó el momento decisivo: un súper equipo contra las Dekalb XL, estándar de la industria. Al cabo de un año, los resultados eran contundentes. Las aves de Muir prosperaban. ¿Las Dekalb XL? Sólo tres seguían vivas. El resto se había picoteado literalmente hasta la muerte.
Muir había demostrado que los grandes equipos no sólo vencen a las superestrellas. Desarrollan inteligencia de equipo, lo que los hace más resistentes y eficaces.
Del gallinero a la empresa
Por horrible que pueda parecer el gallinero, la lección se aplica directamente al lugar de trabajo. Demasiadas empresas funcionan como granjas llenas de Dekalb XL, recompensando a las personas que alcanzan sus propios objetivos, incluso si perjudican a todos los que les rodean.
Desde la escuela en adelante, se nos prepara para la competencia: sacar buenas notas en los exámenes, entrar en la universidad adecuada, conseguir las mejores prácticas, ascender más rápido que nuestros compañeros. Cuando llegamos al mundo empresarial, muchos de nosotros hemos interiorizado la misma lógica destructiva que esas supergallinas: mi éxito depende de tu fracaso.
Esto crea oficinas llenas de comportamientos jerárquicos. Los compañeros acaparan la información. Los directivos enfrentan a los miembros del equipo entre sí. Los empleados celebran en silencio los errores de los demás porque eso les hace parecer más fuertes. El lugar de trabajo deja de ser un lugar para construir juntos y se convierte en un lugar donde sobrevivir juntos.
En lugar de que los equipos se vuelvan más inteligentes, más ingeniosos y más creativos, se vuelven frágiles, paranoicos y fáciles de desintegrar.
El problema del exceso de talento
La investigación de Muir refleja lo que los psicólogos denominan el problema del exceso de talento. En el deporte, los estudios demuestran que cuando más del 50 o 60 % de un equipo está compuesto por los mejores talentos, el rendimiento en realidad disminuye.
¿Por qué? Porque, al igual que en la oficina, el éxito en el fútbol o el baloncesto depende de la interdependencia de las tareas. Los jugadores deben pasar el balón, coordinarse y confiar unos en otros. Demasiadas estrellas compitiendo por ser el centro de atención socava la cohesión.
El béisbol es diferente. Los jugadores actúan en gran medida por su cuenta, por lo que equipos como los Yankees pueden llenar su plantilla de estrellas y prosperar. Pero en los deportes interdependientes, y en la mayoría de los lugares de trabajo, los equipos sobrecargados de estrellas tienen dificultades.
Esa es la esencia de la Inteligencia de Equipo. No se trata de reunir a las personas con más talento. Se trata de crear las condiciones que permitan combinar y potenciar el talento, produciendo resultados que ningún individuo podría lograr por sí solo.
Los principios de la inteligencia de equipo
Entonces, si el talento no es suficiente, ¿qué lo es? Ahí es donde entra en juego la inteligencia de equipo. Para que el grupo resuelva los problemas lo más rápido posible, necesita pensar y actuar colectivamente a un nivel superior al que podrían alcanzar sus miembros por separado.
Para construirla se requieren tres hábitos:
- Alinear el razonamiento. Los equipos deben compartir una misión clara, no perseguir agendas personales contrapuestas.
- Centrar la atención. Los grupos de alto rendimiento combinan una profunda concentración con ráfagas de comunicación rápida que difunden ideas y generan confianza.
- Liberar recursos. Los líderes deben sacar a la luz las habilidades, los conocimientos y las redes que permanecen ocultos para que todo el equipo pueda beneficiarse de ellos.
Lecciones desde la cancha
En 1980, un equipo de estrellas de la NBA, algunos de los jugadores con más talento del mundo, se enfrentó a los atletas universitarios del equipo de Estados Unidos. Sobre el papel, los All-Stars deberían haberles aplastado. En cambio, perdieron cuatro de los cinco partidos; en uno de ellos, perdieron por 31 puntos.
Los All-Stars no eran realmente un equipo. Cada jugador competía por los tiros, los minutos y los titulares. Y en el baloncesto, solo hay una estadística que predice el salario de un jugador: el número de puntos que anota. Esto significa que hemos incentivado a todos los jugadores a ser egoístas y lanzar, independientemente de si es un buen tiro.
También hay una sola estadística que predice si un entrenador es eficaz: el aumento de la tasa de pases bajo su dirección. Lo que eso significa es que el entrenador ha conseguido que los jugadores sean menos egoístas y piensen más en el equipo: pasan el balón y este llega a la persona con más posibilidades de anotar. Se parecen menos a las supergallinas Dekalb XL y más a los superequipos de Muir.
El equipo de EE. UU., por el contrario, tenía una misión singular: representar al país. Pasaban más, confiaban más y trabajaban como uno solo. Individualmente, tenían menos talento. Colectivamente, desarrollaron la inteligencia del equipo y se volvieron imparables.
Esa misma lección se repite todos los días en las oficinas. Los equipos sobrecargados de superestrellas se derrumban bajo el peso de los egos en competencia. Los equipos construidos para la confianza y la colaboración superan constantemente las expectativas.
La verdadera prueba del liderazgo
El mundo empresarial no necesita más supergallinas. Necesita más superequipos.
Los mejores líderes lo entienden. No contratan solo por el currículum y el talento bruto. Contratan por la capacidad de colaboración. Premian el intercambio de conocimientos. Valoran a los jugadores que unen al equipo, a los compañeros que hacen que todos los demás sean mejores, aunque no tengan las estadísticas más llamativas.
Porque al final, ya sea en un corral, en un vestuario o en una sala de juntas, la lección es la misma: ganan los equipos, no los individuos.
Si queremos organizaciones que sean productivas y sostenibles, tenemos que dejar de criar superpollos y empezar a crear superequipos. Ese es el verdadero futuro del liderazgo: liberar el genio colectivo a través de la inteligencia de equipo.
Jon Levy
Jon Levy es un científico del comportamiento que estudia la influencia, la conexión y la confianza. Es el fundador de The Influencers Dinner, Inspired Culture e IFG. John acaba de publicar un nuevo libro, Team Intelligence: How Brilliant Leaders Unlock Collective Genius (Inteligencia de equipo: cómo los líderes brillantes liberan el genio colectivo). Sígalo en X.
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